【提质增效年】节能科技公司奉行区域治理模式提质增效成就显著
为提高经营管控水平和工作效能 ，节能科技公司通过实际和摸索 ，在青岛片区和余热发电业务板块奉行区域治理模式 ，助力提质增效获得显著功效 。
节能科技公司青岛片区共有6个区域中心 ，余热发电业务共有11个项目公司 ，散布在多个省 。为解决项目散布地域跨度大、治理成本高的问题 ，节能科技公司授权青岛公司、余热发电事业部 ，选取“一套班子N个牌子”的治理模式 ，采取“授权治理公司/事业部－项目单元”的二级治理构架 ，形成了“相对集钟注分级管控”的区域治理模式 ，实现了车间化、集约化治理 ，有利于提高决策效能、优化人力资源配置 ，强化资源两全能力、提升风险管控能力 ，推进提质增效 。
决策效能显著提高 。项目单元所有决策事项直接由授权治理公司/事业部相应人员掌管承办 ，沟通高效便捷 ，削减决策法式 ，效能显著提高 。
人力资源配置优化 。治理人员精简后 ，人为成本大幅降低 ，减员增效成就显著 。青岛片区职能部门精简人员20人 ，每年节俭人为成本约200余万元 ，2023年人为成本降幅为15.97% 。余热发电业务板块精简人员50人以上 ，占比高达30% ，每年节俭人为成本在400万元以上 。
资源两全能力加强 。授权治理公司/事业部能够两全调配区域内部资源 ，大大削减沉复投入 ，做到物尽其用、人尽其才 ，实现资源优化配置和协同发展 。在余热发电业务板块 ，一是组建事业部检建队 ，积极发展设备设施自主维建 。同时成立事业部大库机造 ，增长各项目公司库存备品备件的流通性 ，每年削减出产用度支出30万元以上 。二是凭据各项目人员去职情况进行合理调配 ，削减表招人员 。三是扭转以往各自单打独斗的情况 ，各项目公司抱团发展 ，抗风险能力不休强化 ，有利于启发新增业务 。
风险管控能力提升 。对工程建设、招标采购、科技研发、出产运维等事务采取集中化治理 ，进一步集中决策权限 ，加强治理层风险鉴别微风险节造能力 ，切实预防决策风险和发展方向风险 。